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绩效管理丨知识员工适用“参与式”绩效管理
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  知识员工不太好管理,但管理的价值又很大。知识员工的工作具有专业性、独立性、创造性的特点,工作过程难以监控,工作结果不易衡量,这使得知识员工的绩效管理存在很多难题。如何解决这些难题呢?在管理实践中,我们认为,应该让知识员工参与到绩效管理的全过程。具体建议如下。

  第一, 计划制定阶段,充分授权:对于智力性工作来说,计划的制定受知识员工主观能动性的影响很大,没有实际执行人员的过程参与,制定出的计划很难切合实际情况,更缺乏挑战性。因而,在制定计划阶段,应赋予知识员工更大的权力,激发其主动承担计划制定的责任。这对上级管理者的管理艺术提出了更高的要求,一方面要向知识员工授权,另一方面要从组织要求的角度予以辅导。单纯依靠权力,很难得到知识员工的认可,从而达不到预期结果。

  第二, 工作实施阶段,互动沟通:持续、坦诚的双向沟通,既能满足知识员工的心理需求,也能促进知识员工工作过程的不断改进。有必要花大力气建立一套适合自身的沟通机制,让知识员工时刻感到被组织尊重和关注,及时得到专业知识和技能方面的指导;同时,让管理者动态地了解知识员工的工作进程或成果,适时地观察知识员工的心理状态,以有针对性地采取激励和约束手段。

  第三, 绩效反馈阶段,业绩为主:知识员工绩效考核的重点,第一要放在最终业绩是否达成上,若没有充分的客观理由,只要没有达成业绩就不合格;第二要放在相对的业绩比较上,即通过团队或部门内部成员之间的横向比较,让其清晰看到自己所在的业绩位置;第三要放在素质的提升上,知识员工创造价值主要依靠知识、技能、能力和价值观,因此,知识员工不断提升自身素质,也就意味着知识员工持续的业绩改进和提高。

  第四, 工作改进阶段,愿景牵引。回顾过去、展望未来,制定更高的业绩目标及激励措施固然重要,但知识员工往往关注自身职业发展,需要以更长远的愿景来激励。管理者要把工作改进的具体要求与知识员工的职业发展结合起来,站在职业发展的角度来制定工作改进计划,激发知识员工的工作积极性、主动性和创造性。

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