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从技术走向管理的五项修炼课程大纲(1~2Day)
来源:武汉大学人资管培中心 027-87888899  浏览:210次  

课程背景:

组织中的管理者从来都不是天生的,管理者在晋升之前通常都是优秀的技术人员。但是,因为没有受过系统的管理训练、导致管理者仍热衷于技术研究,忽视团队管理,不适应从个人贡献者到团队贡献者的转变,导致团队业绩不达标、部属士气低落,不能达到组织的期望。

本课程从管理者的工作职责入手,详细分析技术从业者与管理者的核心差异,通过大量的情景训练,使学员能够快速了解管理者的核心能力及自己的学习地图,掌握管理者所需要的素质。

 

课程收益

● 使学员了解技术人员与管理者的五大差异、清晰认知管理者的职责、常见的角色错误。

● 学会如何管理自己的时间、掌握设定目标、分解目标等一系列的目标管理的工具。

● 学会与不同类型的人际风格的沟通之道。

● 能够运用一系列的非物质激励技巧激励不同类型的员工,提升团队的执行力。

 

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:未受过系统训练的主管、经理、新晋干部、储备干部

课程方式:理论讲授+小组研讨+角色扮演+视频教学+互动游戏

 

课程大纲

第一讲:管理者与技术人员的差异

一、二种不同的职业生涯

调查:你为什么成为管理者?未来的目标是什么?

1. 二种不同的职业生涯比较:T(技术路线)与M路线

比较:惠普商学院对技术人员与管理者的训练课程

2. 初、中、高级管理者的能力比例:技术、管理、战略

二、技术人员与管理者的五大差异

小组探讨:管理者与技术人员存在哪些明显的差异呢?

1. 技术人员与管理者的五大差异

1)态度:严谨与开放

2)思维:黑白思维VS灰度思维

3)焦点:只关注事情VS既关注事也关注人

4)时间:放在自己身上VS放在他人身上

5)行为:钻研技术VS关注团队

三、从技术人员转型为成功的管理者,需要进行五项修炼

1. 优秀的管理者是可以培养出来的

案例:西点军校、黄埔军校

 

第二讲:第一项修炼角色管理-正确认识管理及管理者

一、不同时代对(管理)的认识

1. 近100多年西方对管理学的研究成果

1)泰勒:科学管理

2)法约尔:管理的五个基本动作

3)戴明:管理的PDCA循环

4)德鲁克:目标管理

5)埃里克森:只要人对了,事情通常就会有好结果

2. 管理者的二个焦点

1)问题:管理到底是(管人)还是(理事)?

2)现代管理学:管理要同时要兼顾(目标)与(人)

3)在互联网时代,人力资源的开发越来越重要

比较:人事与人力资源

二、管理者的角色探究及评价标准

1. 管理者的核心角色

说说看:企业为什么需要管理者

1)管理者的核心角色:组织的代言人

2)管理者的其他角色:清道夫、协调者、决策者、辅导员

视频:归来的沙克尔顿

2. 管理者的评价标准

1)松下公司:管理者的四项任务

2)华为公司:用三个标准衡量管理者

3)腾讯公司:管理者的二个必须

 

第三讲:第二项修炼时间管理-如何化时间为贡献

一、技术专家与管理者在时间安排的差异

说说看:自从成为管理者后,时间安排上有什么具体的不同?

1. 分析:基层、中层、高层管理者在时间安排上的差异

二、不同时代对时间管理的认识

1. 第一代时间管理:便签式管理

2. 第二代时间管理:日程式管理

3. 第三代时间管理:目标式管理

4. 第四代时间管理:平衡式管理

三、时间管理的目标

1. 正确目标VS不正确的目标:做最重要的事情VS找时间做大量的事情

2. 管理专家:最重要的事情,常常只有一件

3. 杰克韦尔奇的锦囊:问自己三个问题

四、事项归类四象限法-学会按重要性及紧急性排序

1. 排序练习:请将这些事项按重要性及紧急性排序

2. 觉察:你和你的上司、下属排列的顺序会一致吗?

3. 盖洛普公司的Q12的启示:下属常常忙碌不重要的事情

五、谨防这4大时间杀手

1. 五大时间杀手:个人拖延、低效会议、反授权、不合理的流程、各种干扰

2. 应对这些杀手的具体策略

1)养成“今日事、今日毕”的习惯

2)会议必须保证“3有“:有章程、有纪律、有决议

3)反授权的应对技巧:猴子管理法(视频小片断:杜拉拉升职记)

3)管理者的流程意识(示例:下属请示“怎么办”的流程建立)

3)建立规则避免不必要的干扰

 

第四讲:第三项修炼目标管理-专注于最重要的工作

一、技术专家与管理者的目标差异

1. 技术从业者的目标:关注自己的业绩

2. 管理者的目标:成就团队

二、目标管理的四大步骤

1. 德鲁克的贡献:MBO-目标管理

比较:传统管理与目标管理的差别

2. 目标管理的四个步骤

1)设定目标:KPI的设定

2)目标分解:将大目标分解为行动计划

3)计划落实:行动与纠偏

4)应用结果:奖励与处罚

三、目标设定的原则

说说:你本年度的一个重要目标以及达成情况

1. 目标设定的SMART原则

四、工具:目标分解路径

故事:山田本一

分解路径:目标-子目标-指标-行动计划

小组练习:就某项工作任务制定计划

五、检查的艺术

案例分享:沃尔玛的管理者每天在干什么

探讨:到底是应该(用人不疑),还是要(用人要疑)?

 

第五讲:第四项修炼沟通管理,齐心协力出业绩

一、高效沟通:达成目标的前提

故事:德国最愚蠢的银行

探讨:为什么会出现这种后果?

1. 高效沟通=心态+技巧+机制

二、沟通的心态

1. 主动

1)盖洛普的Q12:大多数员工不知道组织的需求

2)管理者的习惯:定期汇报、不定期检查

2. 积极

1)沟通心理学:积极的二层涵义

2)格力公司:不能讲的三句话

3. 真诚

视频:《肖申克的救赎》片断

探讨:这段视频对你有何启发?

三、沟通的二种导向

视频:《金婚》片断

区分:目标导向与情感导向

情景:有一天下属对上司说“任务太难搞了”,应该如何回应?

四、不同的人际风格,应用不同的沟通策略

案例:那位涨薪幅度最多的下属居然辞职了

1. DISC行为风格:四种不同的行为风格的沟通策略

测试:了解一下你自己的风格

五、沟通中的冲突管理

案例:上司叫下属加班,但下属公开表示不同意,此时如何与他沟通?

心理学冲突既是目标的冲突,更是情绪的冲突

化解技巧:3F倾听

 

第六讲:第五项修炼团队管理,激励士气上下同欲

一、情景领导理论

视频:(北洋水师)片断

情景理论介绍:团队中的四种人

二、授权的步骤

问题:授权要不要授责?

三、赞美的艺术

问题:孩子数学考试考了98分,你会如何赞美?

1. 最有效的赞美:激发内在动机,挖掘工作乐趣

企业实践:苹果的金香蕉奖

2. 赞美角度分析:行为-能力-身份

现场练习:选择一位你喜欢的同学进行赞美

四、如何进行建设批评

1. 区分:破坏式批评与建设性批评

2. 建设性批评:关注how部分,而不是探究why

企业实践:苹果的金香蕉奖

课程总结


 

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